为什么一些像计算机，信息技术，通讯，电信，互联网等技术先进的公司生产力也如此令人失望？
⊱ 为什么员工在工作中投入这么少？甚至觉得身心俱疲而主动抽离？为什么人们觉得如此难受， 甚至主动抽离出来呢？ 疏离他们的同事， 和其公司的利益背道而驰？
TED演讲者Yves Morieux（波士顿咨询公司高级合伙人）认为：
化简为繁才是企业组织机构的最终智慧，商业世界，你不是在跟你的竞争对手竞争，真正的竞争者是“自己”。
应对问题的新方法——六个简化规则
为了应对更多新兴的复杂性的工作，Morieux阐述了一种称为“智能简化”的方法，它基于一些简单的规则。
1.了解其他人做的是什么
“我们要超越条条框框、工作说明，超越表层，以理解真实的内容”。设计者应该了解并知晓其他人的工作和职能，进而考虑相关的设计对后续的其他人的工作带来的影响。
设计者要知道如果把一根导线放在这里，这将意味着维修人员将不得不拆除引擎才能修理到灯。
2．增加集成
要让管理人员有权力、有动力去促进其他人进行合作。去除规则和消除阶层十分关键。太多的阶层使人们离实际行动太远，导致他们需要业绩指标、矩阵等空洞的指标来代替现实，而这会将问题变得更复杂。
大企业越经常担心给中层领导太多的决策权会造成授权失控，从而创造了更多的流程、更多的步骤，而这些正是使一个公司成为机构臃肿、官僚和流程复杂的机构组织。
在这个组织中的任何人都无法理解这些流程创建的初衷，每个人都机械地按照流程执行。
3．增加权力的总量
这要求给予人们权力去应用他们的判断，让他们愿意承担合作的风险，走出阻隔。让每个人有权力使用他们的判断、他们的智力。
我们必须给大家手里放入更多的“牌”，让他们愿意需承担合作的风险，走出阻隔。否则，他们将会退出。他们将会抽离这些规则。
4.建立未来的反馈循环，显示人们行为的后果
相比较于硬性方法面对新问题的解决方案，建立相应的行为反馈循环，提前预计相关行为可能产生的后果，并针对这一后果进行相关的约束，这会比微乎其微的指标影响来的实在的多。
这是汽车公司所做的 当他们看到”修理易度先生“并没有产生影响， 他们对设计工程师说: 三年后，在新车上市时 你将移到售后网络，并负责保修期内的修理预算。
如果保修预算透支 你就没好日子过（笑声）。这可比0.8%可变薪酬厉害得多。
5.增加互惠原则
去除使人们能自给自足的缓冲区。当你把这些缓冲区拿掉，你我唇亡齿寒，必须进行合作。
拿掉第二个电视... 在工作有很多的第二个电视，他们不创造价值，它们只是提供功能失调的自给自足。去除那些可以使人们避免合作的可能的方案，促使人们进行合作。
6.奖励合作的人
乐高集团的首席执行官乔根•魏•诺斯托（Jorgen Vig Knudstorp）说，应被指责的不是失败，而是不寻求帮助。于是员工会意识到如果自己失败了，并不会受到责备，但如果不寻求帮助，结果往往很很惨。这样一来将会极大的促进合作。
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